Чтение онлайн

— Если мы сможем придерживать материалы для «красных» деталей, вместо того чтобы отпускать их сразу после того, как первый избыточный ресурс оказывается без работы, — говорит Стейси, — у фрезеровщиков появится время заняться «зелеными» деталями. И детали, которых нам не хватает, без проблем дойдут до сборки.

Иона кивнул:

— Правильно. Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».

— Хорошо, но как нам рассчитать время отпуска материалов, чтобы они доходили до «узких мест» именно тогда, когда в них будет необходимость? — спрашиваю я.

— Я не уверена, — говорит Стейси, — но, кажется, понимаю вашу заботу. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой — чтобы «узкие места» простаивали.

— Да у нас еще как минимум месяц в запасе есть, пока «узкие места» разберутся с накопившимися запасами, даже если мы с сегодняшнего дня вообще остановим подачу материалов для «красных» деталей, — заявляет Боб. — Я знаю, что вы имеете в виду. Если «узкие места» простаивают, снижается выработка.

— Нам нужна, — говорю я, — какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.

Тут, к моему удивлению, слово берет Ральф.

— Прошу прощения, но мне в голову пришла идея. Может быть, мы могли бы прогнозировать отпуск материалов с помощью какой-то системы, опирающейся на данные пропускной способности «узких мест».

Я прошу его развить свою мысль.

— С тех пор как мы начали собирать эти данные, — продолжает Ральф, — я заметил, что могу за несколько недель предсказывать, над чем каждый из «узких участков» будет работать в тот или иной момент времени. Видите ли, если я точно это знаю, я могу взять среднее время наладки станков и обработки для деталей каждого типа и рассчитать, когда каждая партия должна покинуть «узкий участок». Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, зависимость намного меньше, и статистические флуктуации можно усреднять, получая более или менее точный прогноз.

Далее Ральф говорит, что, по его наблюдениям, материалы проходят путь от первой операции до «узких мест» за две недели, плюс-минус день-два.

— Таким образом, — продолжает он, — прибавляя две недели к суммарному времени наладки и обработки деталей, ждущих в очереди к «узкому месту», я могу сказать, через сколько времени «узкий участок» приступит к работе с исходным материалом. А по мере прохождения очередной партии через «узкий участок» мы сможем обновлять информацию и точнее определять дату, когда Стейси нужно будет отпустить следующую партию материалов для «красных» деталей.

Иона смотрит на Ральфа и восклицает:

— Превосходно!

— Ральф, — говорю я, — это же просто здорово! И насколько точно все это можно определить?

— Я бы сказал, что ошибка может быть в пределах одного дня, — отвечает Ральф. — Так что если мы будем держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас заготовок, это будет надежно.

Все поздравляют Ральфа, но тут раздается голос Ионы:

— Но, Ральф, из вашей идеи можно извлечь еще кое-что.

— Например? — спрашивает Ральф.

— Вы могли бы решить также проблему избыточных запасов и перед сборочным конвейером.

— Вы хотите сказать, что можно что-то сделать и с завалом деталей, не проходящих через «узкие места»? — уточняю я.

— Именно, — подтверждает Иона.

Однако Ральф возражает:

— Извините, господа, но я не знаю, как это сделать.

И тогда Иона всем нам объясняет. Если Ральф может составить график отпуска материалов с красными ярлыками, основываясь на статистических данных о работе «узких мест», он точно так же может предопределить график сборки. Зная, когда на сборочный конвейер придут детали с «узких участков», он, отталкиваясь от этой даты, может сделать обратный расчет и определить время отпуска материалов по каждому технологическому маршруту. Таким образом, «узкие места» будут регулировать отпуск материалов по всему заводу.

— Знаете, это даст тот же эффект, как если бы мы переставили «узкие участки» вперед технологических цепочек, — говорю я. — Как я хотел сделать с самого начала.

— Да, звучит неплохо, — соглашается Ральф. — Но должен предупредить вас, что я не знаю, сколько мне понадобится времени запрограммировать и рассчитать все это. Я имею в виду, что график отпуска «красных» материалов можно подготовить довольно быстро, а вот остальное потребует времени.

— Да перестаньте прибедняться, Ральф, — говорит Боб. — С вашими «компьютерными» мозгами вы этот орешек в два счета разгрызете.

— Разгрызть я, конечно, могу, — отвечает Ральф. — Но не обещаю, что это будет работать.

— Расслабьтесь, Ральф, — говорю я. — Пока израсходуются запасы, скопившиеся перед фрезерными станками, можно подождать. Это даст вам время все основательно подготовить.

— У вас-то, может, и есть время расслабляться, — произносит Иона, — а я через тридцать пять минут должен сидеть в самолете на Чикаго.

— О черт, — бормочу я, автоматически глядя на часы. — Пора ехать.

Времени на долгие проводы нет. Мы с Ионой выбегаем из здания, и я, нарушая все ограничения скорости (слава богу, без происшествий), доставляю его в аэропорт.

— У меня, скажем так, к заводам вашего типа особый интерес, — говорит Иона на прощанье. — Так что продолжайте держать меня в курсе.

— Разумеется, — обещаю я. — Собственно, я и сам этого хочу.

— Вот и хорошо. Тогда еще поговорим.

И с этими словами Иона вылезает из машины и, махнув рукой, по-спринтерски устремляется к выходу на терминал. Больше он не звонит, это значит, думаю я, что он успел.

Утром, приехав на работу, мы устраиваем совещание, посвященное внедрению задуманного подхода. Но прежде чем мы переходим к обсуждению, Боб устраивает нам холодный душ.

— Вы знаете, что нам грозит большая проблема? — говорит он.

— Что такое? — спрашиваю я.

— Что будет, если эффективность по всему заводу начнет снижаться? — задает он вопрос.

Я отвечаю:

— Что ж, риск есть, но мы должны решиться.

— Да, но все идет к тому, что у нас на заводе куча людей будет сидеть без дела, — говорит Боб.

— Да, время от времени простои будут, — признаю я.

— И что, мы будем это терпеть?!

— А почему нет? — возражает Стейси. — Поскольку люди у нас на окладе, издержки от простоев не увеличатся. Работает станок или постоит несколько минут — операционные расходы от этого не изменятся. А вот избыточные запасы действительно тормозят поступление средств.

— Хорошо, — говорит Боб, — но как быть с отчетностью? Мне кажется, что в конце месяца, когда старина Пич будет решать, оставлять нас или закрывать, он не очень-то обрадуется, если увидит снижение эффективности. В руководстве этого не любят.

Наступает тишина. Затем Лу говорит:

— Эл, а ведь он прав.

Я какое-то время слушаю шум кондиционера.

— Так, — произношу я наконец. — Если мы не внедрим систему отпуска материалов согласно потребностям «узких мест», мы упустим отличную возможность улучшить наши показатели продуктивности и спасти завод. Я не собираюсь идти на это только ради соблюдения стандартов, которые служат не интересам производства, а интересам менеджмента среднего звена. Я считаю, что мы должны рискнуть. И если эффективность снизится, черт с ней.