Чтение онлайн

1. Долгосрочное планирование характерно для менеджеров, которые в среднем на 3,6 года опережают в своем реальном управленческом продвижении вероятностную модель (80 %) или соответствуют ей (20 %). Менеджеры с краткосрочными планами карьеры либо отстают в продвижении в среднем на 6 лет, либо опережают вероятностную модель на 5,2 года. Отметим, чем больше опережение в этой группе, тем короче временной отрезок планирования. Следовательно, незначительное опережение должностного продвижения по сравнению с вероятностной моделью позволяет строить долгосрочные планы, а значительное отставание или опережение – только краткосрочные.

2. С возрастом у менеджеров происходит переориентация на ближайшие цели развития. Были обнаружены значимые различия по возрасту между группой, объединяющей руководителей с долгосрочными и средними по времени планами, и группой с краткосрочными планами.

3. Повышенная экстравертированность характерна для группы руководителей со среднесрочными планами по сравнению с двумя другими группами, отмеченными ранее.

4. В структуре образа будущей карьеры отражается вероятностная структура реального продвижения. Однако менеджеры со слабым типом нервной системы осуществляют планирование с запаздыванием, планируют вступление на должности, относящиеся к такому классу управления, как управление функционалом развития системы, в среднем на 5,4 года позже, чем менеджеры с сильным типом нервной системы.

5. С возрастом нарастает целостность образа будущей карьеры. До 35 лет вероятность наличия целостного плана составляет 0,32; с 36 до 45 лет – 0,52; с 46 до 55 лет —

0,73. Однако этот процесс не равномерен и в интервале от 31 до 35 лет вероятность достигает 0,71. В этот период формируются целостные образы, а затем они пересматриваются и уточняются.

Завершая описание процесса формирования (изменения) образа будущей карьеры в ходе управленческого пути, менеджеры, осознавая ограничения собственного управленческого развития, с разной степенью успешности соизмеряют требования, предъявляемые деятельностью, системным окружением, со своими возможностями. В каждом классе управления у менеджеров формируется образ будущего управленческого пути, который дополняется, изменяется в соответствии с динамикой системного окружения и возрастом. В представлении будущей карьеры сохраняются основные характеристики пройденного управленческого пути и предшествующего опыта. Опережение или отставание в уже пройденном управленческом пути сказывается на пространственно-временных характеристиках образа будущего. Некоторое опережение управленческого развития предполагает формирование долговременных планов, значительное опережение или отставание – краткосрочных.

Системообразующим фактором образа будущей карьеры является конечная должность, цель управленческого развития. Для молодых руководителей до 35 лет характерна устремленность вверх, более высокие предполагаемые конечные должности, удлиненный должностной ряд. Планы молодых руководителей охватывают длительные временные отрезки и большую часть оставшегося управленческого пути, чем планы руководителей среднего звена системы управления (36–45 лет) и высшего звена (46–55 лет). Следовательно, на первой стадии формирования образа будущего идет освоение пространственно-временной структуры. Точность образа будущей карьеры нарастает в течение первого года управленческой деятельности и достигает предельных значений по его завершению.

Процесс формирования адекватности образа карьеры неустойчив. Для первой стадии характерно опережение вероятностной модели, для второй и третьей – запаздывание. С возрастом и продвижением по уровням иерархии системы управления нарастает целостность образа будущей карьеры. При нарастании целостности в рамках первой стадии формирования в 21–35 лет отмечается промежуточный период – всплеск целостности. Потребность в нарушении последовательности, продвижении с пропуском отдельных должностных уровней характерна для руководителей, деятельность которых осуществляется в классе управления развитием системы. Стремление к разнообразию как смене сфер управленческой деятельности присуще для руководителей до 35 лет. Если реальный управленческий путь в значительной степени определяется личностными особенностями, то в образе будущей карьеры это влияние опосредовано историей личности руководителя.

Ключевой вопрос: насколько планы определяют реальное должностное продвижение, расширение влияния? Важна коррекция состояний и личностных изменений, связанных с рассогласованием образа и результата. «Планировал одно, а получилось совсем по-другому».

Планирование карьеры

Управление карьерой понимается как непрерывный процесс подготовки, реализации и мониторинга планов развития карьеры, осуществляемый руководителем самостоятельно или с помощью какой-либо службы. Опрос руководителей, проведенный в 1996 г. на российских предприятиях малого и среднего бизнеса, показал, что более 78 % из них планируют свою карьеру. Современное состояние науки, выявленные закономерности управленческой карьеры свидетельствуют о возможности и необходимости программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие, минимизировать отрицательные последствия.

Сопоставление «естественного» и «искусственного» способов подготовки менеджеров всегда свидетельствовали в пользу последнего. Планирование карьеры и реализация этих планов есть торжество самодетерминации, переход к реализации возможности управления собственной жизнью. Основными этапами планирования являются: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка результатов и коррекция планов (рис. 19.1).

План управленческого развития представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование планов деятельности определенного класса управления. Программно-целевой подход к планированию предполагает формулирование системы целей и создание программ конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей наиболее эффективными путями в установленные сроки.

Рис. 19.1. Пять шагов планирования карьеры

Следовательно, основным принципом планирования управленческого пути является планирование от цели, т. е. от желаемого конечного результата, к средствам. В основе плана лежит иерархическая система целей, выявлению которой способствует знание закономерностей формирования и коррекции образа будущей карьеры.

Второй принцип планирования управленческого развития – долгосрочное планирование с последующей конкретизацией. Полный цикл разработки долгосрочных планов повторяется через определенные промежутки времени. Сохраняется заданная структура информационного массива, исходные данные постоянно уточняются, учитываются полученные результаты, повышается точность прогнозирования.

Третий принцип планирования формулируется как активный поиск ресурсов реализации, средств, позволяющих преодолеть разрыв между требованиями деятельности и уровнем развития управленческих способностей. Реализуемость планов обеспечивается увязкой включаемых в них мероприятий с возможностями воздействия и коррекцией ориентации на определенные источники развития с учетом возрастных, личностных особенностей, схемой последовательных целенаправленных должностных перемещений.

Оптимальная управленческая карьера определяется расчетным путем с учетом закономерностей освоения деятельности различных классов управления, на различных уровнях иерархии системы. Усредненные показатели управленческого пути в конкретной организации постоянно уточняются. Его динамика раскрывает тенденции в формировании управленческих кадров организации или специфические процессы, происходящие в отрасли, обществе в целом, т. е. в системном окружении менеджера.

Принципы планирования карьеры:

• от желаемого конечного результата (цели) к средствам;

• долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;

• обоснованность;

• активный поиск ресурсов;

• выявление оптимального пути.

Целевое управление

Методы целевого управления получили широкое распространение на практике. Однако результаты внедрения этих методов часто не обеспечивают достижения желаемой эффективности системы управления. Одно из объяснений этого связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им достаточных преимуществ в служебном росте. Известно также, что цели организации часто не совпадают с личными целями менеджеров.

Разрыв между личными целями менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного планирования управленческой карьеры. Процесс планирования управленческой карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, по мнению автора, следующие этапы:

1. Самооценку менеджеров с целью выявления системы ценностей, на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление развития личности и управленческой карьеры.

2. Разработку долгосрочных личных, профессиональных и управленческих целей. Выбор целей иногда затруднен из-за неопределенности в оценках будущего. Достижение долгосрочных целей часто требует от менеджеров самоограничения и отказа от некоторых текущих целей. Планирование достижения целей требует выполнения детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих, так и препятствующих достижению промежуточных целей.

3. Анализ системного окружения и выявление возможностей для развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее влияния на темпы развития организации и уровня развития техники и технологий. Необходимо учитывать также факторы, обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами развития карьеры вышестоящих менеджеров.

4. Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению целей, достигается путем конкретизации проведенного в третьем пункте анализа применительно к выбранной цели менеджера и разработки плана ее достижения.

5. Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того, чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.

6. Разработку альтернативных вариантов стратегии развития карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.

7. Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей.

8. Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.

9. Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:

• карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;

• краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;

• текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;

• сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;

• формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;

• карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;

• постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.

10. Внедрение плана развития карьеры, в том числе и путем его согласования с общим планом работы с управленческим персоналом, действующим в данной компании, что требует сотрудничества со службой управления персоналом.

11. Периодическую оценку реализуемости стратегии, т. е. установление несоответствия между планируемыми и фактическими результатами развития карьеры, определения причин его возникновения и, что самое главное на этом этапе, определение соответствия исходных предположений для выбора стратегий достижения целей фактической ситуации, складывающейся внутри и вне компании.

12. Коррекцию реализации плана управленческой карьеры (по срокам и фактическим результатам).

Рассмотренная схема стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность могут варьироваться. Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере, – это согласование личных карьерных целей с целями организации.

Программно-целевое планирование управленческого пути

Общая схема программно-целевого планирования управленческого пути представлена на рис. 19.2.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей: текучести управленческих кадров; количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени; продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней; численности и качества резерва на выдвижение; количества претендентов, рассматриваемых при назначении (косвенные показатели). Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в управленческих кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности.

Рис. 19.2. Схема программно-целевого планирования управленческого пути

Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, позволяющих достичь искомые цели. При этом анализируются существующие мероприятия и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, базирующихся на возрастной и внутридолжностной периодизациях управленческого развития. На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, свидетельствующая о наличии иерархии целей, структура мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и т. д.).

Итак, на начальном этапе планирования решается проблема оценки субъективной готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно-функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы. Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями. Достаточно сложно учесть компенсаторные возможности, взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Для интеграции в единое целое – комплексную целевую программу управленческого развития – перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. На основе периодизаций (возрастной, внутридолжностной) развития личности руководителей, закономерностей ее формирования в деятельности определенного класса управления с учетом начальных условий и прогноза изменений системного окружения выявляется конечное число вариантов развития, близких к оптимальному. В зависимости от временных ресурсов и особенностей мотивационно-потребностной сферы руководителя осуществляется выбор одного из вариантов. По мере накопления исходных данных, конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, сопоставления планируемых показателей с фактическими процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за определенный срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить также, что некоторые авторы считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще две важные сферы: личные интересы (повышение культурного уровня и т. п.), включая семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

• цель определена недостаточно конкретно;

• нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

• внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

• отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

• незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

• внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер. К таким мерам следует отнести: гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей.

Задание 1

Определите, насколько вы согласны с перечисленными пунктами.

С. Робинс (S. Robbins, 1998) считает, что эффективное управление карьерой является двухсторонним процессом, предполагающим обязанности и ответственность с двух сторон.

С одной стороны, менеджер, отвечающий за собственную карьеру, должен:

1. Знать себя.

Знать свои слабые и сильные стороны, а также какие из его способностей могут быть использованы наиболее эффективно в компании.

2. Управлять своей репутацией.

Ставить в известность других людей как в организации, так и вне ее о своих достижениях. Менеджер и его достоинства должны быть на виду.

3. Строить и поддерживать взаимоотношения.

Развивать контакты, участвовать в национальных и местных профессиональных ассоциациях, конференциях.

4. Поддерживать и приобретать необходимые знания и умения.

5. Сохранять баланс узкой специализации и понимания общих процессов, происходящих в компании.

6. Подтверждать свои достижения.

Искать более сложные задачи, большую ответственность, расширять круг решаемых вопросов.

7. Быть готовым ко всему.

Менеджер должен иметь планы на все случаи жизни. Неизвестно, когда рабочая группа может быть распущена, отдел – сокращен, проект – закончен, компания – продана. «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему».

С другой стороны, организация должна:

• обеспечивать менеджера ясной и четкой информацией об организационных целях и стратегии развития компании. Если человек знает, куда идет организация, он способен строить собственные планы относительно будущего, учитывающие цели компании;

• предоставлять развивающие возможности. У менеджера должна быть возможность получать новый, интересный, профессиональный опыт;

• предлагать финансовую поддержку. Организация компенсирует затраты менеджера на поддержание своих профессиональных и управленческих навыков на уровне современных требований;

• обеспечивать время для обучения.

Цели и задачи консультирования

Литература изобилует рекомендациями, касающимися карьерного продвижения, правильными по форме, но не слишком перспективными в использовании на практике. Желающие добиться продвижения, по мнению Д. Коллингхэма (D. Соllingham), должны следовать следующим правилам:

• Управляйте своей карьерой сами и не позволяйте никому делать это за вас. Определите, чем бы вы хотели заниматься, каким должностям отдаете предпочтение.

• Распланируйте свою карьеру, обозначьте промежуточные этапы, пусть ваша карьера не противоречит вашим жизненным планам.

• Обсудите с другими людьми свои сильные и слабые стороны, обратитесь к тому, кто сможет дать вам совет.

• Ваш опыт – ваш капитал, именно ваш, а не вашего работодателя.

• Добивайтесь продвижения по служебной лестнице, но помните, что продвижение – это не всегда перемена рабочего места, должности, изменения внутри организации могут ускорить ваш профессиональный рост.