Чтение онлайн

Сохраняя невозмутимость, я спрашиваю:

— А потом?

Наконец-то мне удалось спровоцировать их, потому что Стейси и Боб отвечают хором:

— А потом на месте разберетесь!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Хорошо же, мудрецы, пора поменяться ролями.

Спокойным тоном я говорю:

— То, что вы сейчас мне предлагали, — это обычная линия поведения, которая называется «езжай и на месте разберешься». Давайте вернемся назад и изобразим ситуацию при помощи схем. Где цветные мелки?

Я беру красный мелок и поворачиваюсь к доске, установленной у стены.

— Первый шаг, как вы все говорите, — выяснение фактов. Я провожу совещание, и что я обнаруживаю? Ага, вот мы выясняем факт А. — Я рисую аккуратный красный кружок. — А вот еще три кружка поменьше. А вот еще совсем крохотный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим с другим менеджером — это очень полезно. Но вот какое дело: он утверждает, что этот кружок на самом деле не так велик, как мы поначалу думали. Зато вот здесь, в левом верхнем углу, должны быть два круга побольше. Еще кто-то сообщает нам о существовании неких прямоугольников. Мы проверяем: да, он прав. Здесь есть прямоугольник, еще здесь и здесь. Ого, мы делаем успехи, картина постепенно разворачивается.

Собравшиеся наблюдают, как белая доска постепенно покрывается каракулями. Это напоминает мне рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.

Однако до моих менеджеров намек, похоже, не доходит, поэтому я продолжаю более прямолинейно:

— Наступает время поговорить с еще одним менеджером, мы ведь должны получить представление о местной политике. О, это очень интересно. Тут появляются зеленые кружочки и даже зеленые звездочки. А вот объект неопознанной формы — не беда, мы вернемся к нему позднее. Так, а теперь экскурсия по заводам, визиты к клиентам и даже некоторым поставщикам. Мы, несомненно, обнаружим еще много интересных фактов. — Говоря это, я зарисовываю всю доску накладывающимися друг на друга геометрическими фигурами. — Теперь у нас абсолютно полная картина, из которой можно извлечь много полезного, — заключаю я и кладу мелки на место. — Так что?

Картина выглядит как разноцветный кошмар. Я делаю глубокий вздох и снимаю трубку, чтобы заказать еще кофе.

Все молчат, даже Боб.

— А теперь давайте рассмотрим это на менее личном уровне, — предлагаю я. — Представим, что мы некий комитет, которому поручена неблагодарная задача узнать, что происходит. С чего вы предлагаете начать?

Все улыбаются. Предположение, что мы — комитет, позволяет всем дышать свободнее. «Частью стада быть безопаснее, — думаю я. — Никого конкретно ни в чем не обвинят».

— Ральф, может, вы возьметесь описать действия комитета?

— Члены комитета, вероятно, начали бы с того же — с выяснения фактов. И как вы только что так живописно продемонстрировали, дело закончилось бы такой же разноцветной неразберихой. Но, Алекс, разве существует другое начало? Как можно приступать к чему-либо, не зная, что происходит, не имея данных? — Ральф остается верен своей профессии. Для него знание того, что происходит, равносильно обладанию тщательно отсортированными в компьютерных файлах данными.

Боб, указывая на испещренную фигурами доску, усмехается:

— Вы называете этот сумбур знанием происходящего? Алекс, перестаньте. Мы все знаем, что эта чепуха со сбором фактов будет продолжаться, пока у нашего комитета не иссякнут идеи насчет того, где еще искать факты.

— Или закончится время, — добавляет Стейси, угрюмо улыбаясь.

— Да, конечно, — соглашается Боб и, обращаясь ко всем, спрашивает: — Что, по-вашему, сделал бы наш комитет в качестве следующего шага? Мы все понимаем, что комитет не может представить этот сумбур как отчет.

Все нервно смеются, а мне это очень нравится. Наконец-то они начали понимать, с какой проблемой я имею дело.

— Что им делать дальше? — задумчиво произносит Стейси. — Они, вероятно, попытаются как-то упорядочить эту чудовищную груду фактов.

— Скорее всего, — соглашается Лу. — Рано или поздно члены комитета придут к идее отсортировать эти фигуры по их относительным размерам.

— Я так не думаю, — возражает Боб. — Определить относительные размеры разных форм довольно трудно. Они скорее решат отсортировать их по типу формы.

Лу, кажется, не согласен, и Боб поясняет:

— Отдельно круги, отдельно прямоугольники, отдельно звездочки.

— А что им делать с четырьмя неправильными формами? — спрашивает Ральф.

— Вероятно, их отнесут к отдельному классу — классу исключений.

— Да, конечно, — соглашается Ральф. — Главная причина постоянно возникающих потребностей в перепрограммировании — такие вот то и дело выскакивающие исключения.

— Нет, у меня есть идея получше, — упрямо заявляет Лу. — Они упорядочат их по цвету — так не будет никакой двусмысленности. Знаете что, — продолжает он, когда замечает, что Боб собирается возразить, — давайте отсортируем их сначала по цвету, потом по форме внутри каждого цвета, а затем каждый подкласс еще и по размеру. Так все будут довольны. — Лу всегда найдет компромисс.

— Отличная идея, — берет слово Ральф. — Теперь мы можем упорядочить наши данные в форме таблиц и гистограмм. Это будет весьма впечатляющий отчет, особенно если мы воспользуемся моим новым графическим пакетом. Минимум двести страниц, гарантирую.

— Да, впечатляющий, глубокий анализ, — саркастически произношу я. Все замолкают, усваивая только что полученный горький урок.

— Вы знаете, — говорю я спустя некоторое время, — это еще хуже, чем выпускать толстые бесполезные отчеты. Чрезмерная любовь к упорядочению, к так называемой надлежащей организации может принести вред.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает Лу.

— Я имею в виду карусель, которая всем нам очень хорошо знакома. Компания организуется согласно производственной специализации, а потом перестраивается согласно функциональным факторам — и наоборот. Сначала мы решаем, что компания тратит впустую слишком много денег, дублируя усилия, и переходим к более централизованному режиму управления. Через десять лет мы хотим поощрять предпринимательство и возвращаемся к децентрализации. Почти каждая крупная компания качается туда-сюда каждые пять-десять лет, переходя от централизации к децентрализации и наоборот.

— Да, — говорит Боб. — Если вы президент компании и не знаете, что предпринять, когда дела идут плохо, просто тасуйте карты — реорганизуйтесь. — И насмешливо продолжает: — Это то, что нужно! Реорганизация решит все наши проблемы!

Мы переглядываемся. Если бы это не было горькой правдой, мы бы рассмеялись.

— Боб, — говорю я затем. — Это не смешно. Единственная более или менее практичная идея, которая пришла мне в голову насчет того, что предпринять в новой должности, была именно такой: реорганизовать филиал.