Чтение онлайн

Так как наша Компания была самой первой в сетевом бизнесе, которая получила прямую инвестицию и обрела официальный статус в Монголии, то чтобы обеспечить устойчивое развитие и успех бизнеса, я посчитала важным добиваться не личного успеха, а предоставить такую возможность моим консультантам и лидерам.

По прошествии двух лет я объявила своим лидерам и консультантам: «Я проработала эти 2 года только преподавателем-тренером для того, чтобы дать возможность вам научиться бизнесу. Но сейчас я хочу развивать свой бизнес». Объявив это, я еще раз провела рекрутинг. Так как в то время не было никаких ограничений, 29 ноября 2004 года я приняла участие в телевизионной программе и провела второй рекрутинг. Тогда тоже оказалось очень много людей, желающих сотрудничать с Компанией.

Проводить рекрутинг, используя средства массовой информации, было моим основным методом работы. Этот позволяло рекрутировать массу людей, но не давало возможность работать с каждым персонально, слышать желания и цели каждого новичка, обучать, учитывая индивидуальные особенности, вместе разрабатывать бизнес-план и контролировать его выполнение. Я жалею, что это привело к тому, что многие консультанты, не добившись успеха, ушли из бизнеса.

Кроме того, я взяла на себя сверхнагрузку из-за того, что мне приходилось заниматься развитием структуры на уровне всей Монголии, и у меня не было возможности уделять достаточно внимания и времени своей личной команде. В результате, многие консультанты, которые были в моем первом поколении разочарованы.

Считается, что 60 процентов новичков уйдут из бизнеса в первый год. Чтобы создать устойчивую и сильную команду, следует руководствоваться принципом: постоянно пополняйте команду новыми людьми. Я же вместо того, чтобы каждый день встречаться с новыми людьми и проводить рекрутинг, проводила один массовый рекрутинг в течение одного или двух лет. Исходя из своего опыта, я пришла к заключению, что мой метод рекрутирования не дает возможности создать устойчивую и сильную команду.

В первые годы моей работы в Компании каталог и все необходимые печатные материалы были только на русском языке, а их количество было очень ограничено. Не только мои первые консультанты, да и я сама не имели никаких знаний о бизнесе прямых продаж, мне приходилось читать все материалы на русском языке и, переводя эти материалы, проводить тренинги.

На первых порах во время своих тренингов я использовала как учебный материал старые каталоги и отксерокопированные прайс-листы на русском языке и раздавала их во время уроков, а потом собирала обратно. Было очень смешно, когда одна из моих первых консультантов и топ-лидеров Монголии вспомнила, что всегда мечтала заполучить хотя бы один из моих учебных материалов и как раз хотела взять с собой материал после тренинга, когда с огорчением услышала мою просьбу: «Оставьте, пожалуйста, учебный материал на столе».

Мои консультанты никогда не называли меня спонсором, они называли меня наставником (маэстро) и называют так до сих пор. Я думаю, это связано с тем, что я была больше преподавателем-тренером, чем спонсором.

Хотя я сотрудничала с компанией с 2000 года, но поначалу была скорее челноком, перевозившим продукцию, нежели бизнесменом. Мой спонсор Елена Сахинова и ее родители очень сильно мне помогали, когда я перевозила товар. Не знаю, что было бы со мной, если бы не их помощь. Я всегда буду благодарна Лене и её родителям – дяде Юре и тете Зое. В то времена Лена только стала Директором, а позже, когда она стала Золотым Директором, я была уже Бриллиантовым Директором.

Лена тогда была очень молодой, почти ровесницей моему сыну, да и сама сотрудничала с компанией не так давно, поэтому ей было трудно меня чему-либо научить. Позже я поняла, что как у моего спонсора не было возможности научить меня азам бизнеса, так и я вместо того, чтобы выбрать среди всех своих консультантов тех, кто действительно хотел изменить свою жизнь и работать персонально с ними, оставляла их уповать на свои силы. Это привело к тому, что многие прекрасные люди, не достигнув успеха, уходили из бизнеса.

По прошествии 8 лет я поняла: то, что я была тренером для всей моей структуры, плохо повлияло на мои обязанности прямого спонсора, а также очевидна огромная пропасть между моим многолетним трудом и результатом, которого я достигла. Если бы у меня был опытный спонсор, и я бы научилась у него эффективным методам работы, то добилась бы своего личного успеха не за десять лет упорной работы, а всего за три года после открытия склада.

Такая возможность действительно была, и мои лидеры тоже смогли бы добиться успеха за короткий срок. Но, как говорится, у каждой медали две стороны. Я думаю, что полностью дуплицируя спонсора, можно было быстро достичь последующих званий, но как личность я не смогла бы вырасти до сегодняшнего уровня.

За первые два года развития бизнеса мой офис стал занимать целиком четырехэтажное здание, и с целью поддержания бизнеса моей команды я открыла первый СПО, и мы еле управлялись со всеми нашими делами, нанимая более десяти работников.

Все тренинги проводила только я сама а мои консультанты и лидеры стали заниматься лишь тем, что привлекали новых людей. Позже я поняла, что это привело к тому, что мои лидеры стали не уверены в своих силах и негативно повлияло на их способности работать независимо и развиваться самостоятельно.

Если бы я дала своим лидерам возможность развиваться быть независимыми, то выросло бы намного больше лидеров, чем сейчас. Кроме того, мы не потеряли бы многих своих талантливых лидеров другим сетевым компаниям. Сейчас я сожалею о том, что моя одиночная игра привела к разочарованию сильных лидеров и стала одной из причин их ухода в другие сетевые компании, где они смогли стать пионерами и почувствовать свои силы. В то время я думала, что так помогаю своим лидерам и консультантам.

Я думаю, что мы должны быть дирижерами сильного оркестра. Симфония будет звучать гармонично, если каждый музыкант оркестра знает ноты и владеет техникой игры. В оркестре должен быть не только один дирижер, но и солисты. Создание такого оркестра потребует от дирижера огромных усилий, но если ему удастся создать такой оркестр, то он сумеет сыграть любое самое сложное произведение.

Необходимо тратить большую часть своего времени на то, чтобы сделать из консультантов не просто музыкантов, но и солистов, а для этого необходимо позволять им развиваться самостоятельно, быть солистами и выходить на сцену. Как говорится, удача сопутствует тому, кто выходит на сцену. Это одно из условий для выращивания лидера. Окажите поддержку своему лидеру в создании его собственного оркестра и пусть он почувстует свою силу и талант на своей сцене.

После двух лет тяжелого труда из 108 человек, сотрудничавших со мной, осталось всего лишь 7 человек. То, что продукция приходила в среднем через 1–2 месяца после размещения заказа очень сильно раздражало людей, и становилось все труднее и труднее удерживать людей в бизнесе. Хотя большинство консультантов из моего первого поколения ушли от меня, я всё продолжала проводить тренинги на уровне всей структуры.

За период с июня 2002 года, когда Компания официально открыла свое представительство в Монголии, до марта 2003 года, то есть за 8 месяцев, я стала Бриллиантовым Директором. Звание – это то, что можно достичь, но меня стали тревожить мысли, что звание званием, но если ты не будешь постоянно меняться, анализировать свою деятельность, чувствовать время и обстоятельство, то в дальнейшем продолжишь работу без особого успеха. Чтобы не застрять на одном месте, надо постоянно меняться и идти в ногу со временем.