Чтение онлайн

В Берлине я вел об этом разговор в объединении народных предприятий по электронике и вакуумной технике (в нем 25 заводов, 42 тысячи рабочих). Коммерческий директор д-р Шнайдер сказал, что разница огромная.

— Принципиальная! — сказал он. — Она, понятно, не в том, что прибыль я положу в карман, я не владелец концерна. Но прежде деньги варились в общем котле и возвращались к нам обезличенными, «ничьими», а теперь они — наши. Ну, скажем, мы просили ассигнований на новый цех или на покупку оборудования. Нужно было только обосновать на бумаге, что затраты не чрезмерны и принесут эффект. Откуда деньги — не наша забота. Иногда выяснялось, что затраты все-таки чрезмерны, а эффект не так уж велик, — платило государство. Мы были иждивенцами. Теперь, если мы пустим цех до срока, — наша прибыль. Затянем — наш убыток. Меньше вложим — прибыль. Перерасходуем — убыток. Само собой, что это сказывается на зарплате каждого работника.

— Понял, — сказал я. — И все же, что будет, если вам не хватит собственных средств? Просчеты ведь и теперь возможны. Опять запросите бюджетных вложений?

— Зачем? — сказал д-р Шнайдер. — Тогда мы пойдем в банк за кредитом. А кредит надо возвращать.

…Короткое отступление — для тех, кому скучна эта механика. Финансы всегда были за семью замками от масс. Такова традиция, и хотя идут теперь открытые дискуссии, многие в это не очень вникают. Другое дело повышение (или понижение) налогов, цен, зарплаты, пенсий — это волнует всех. Вот я и хочу сказать, что любые перемены такого рода — они и есть итог «скучной механики». Потому, если вы хотите понять, откуда что берется, то стоит вникнуть. Кстати, партия стремится в ГДР к тому, чтобы финансами занимались не одни финансисты, хочет вершить «тайное тайных» на глазах у масс, добивается гласности. Мы еще вернемся к этому, а пока отправимся в город Галле, в государственный банк.

СУМРАЧНАЯ тишина, шелест бумаг, негромкие разговоры. Только в одном из отделов, в кредитном, я вижу молодых работников, во всех остальных — люди солидного возраста. Опять панели из мореного дуба, тяжелые с резными филенками двери, цветные витражи на окнах. За окнами — городская ратуша, бронзовый Гендель, старинный собор… Да, финансы любят устойчивость.

Зигмунд Готшсман, директор банка, ведет меня по деревянной лестнице, которая должна бы скрипеть, но почему-то не скрипит. Семнадцати лет он пришел сюда курьером, выбился в счетоводы, стал кассиром, у него не было папы-банкира, и потому он поднимался, не минуя ни одной ступеньки. (Между прочим, тот же путь прошел Беккер из Ростока: тоже начинал мальчиком на посылках.) Сейчас Готшсман озабочен и хмур. Ему подчинены 2300 финансистов, и у всех у них горячие дни.

Мы беседуем в кабинете директора. Каким должен быть нынешний «социалистический банкир»? Готшсман отвечает обстоятельно: «Эрстенс, цвайтенс, дриттенс…» Во-первых, идейным: он должен понимать сущность новой политики партии. Во-вторых, грамотным: нужны знания в области экономики, финансов, кибернетики, социальной психологии. (Замечу в скобках: когда партия ставит задачу, что надо учиться, — немцы действительно учатся. Вся республика садится за парты, даже министров освобождают на полгода, и они слушают лекции, пишут работы, сами пишут и получают аттестацию. Без фанаберии, без чванства. Впрочем, тут особая тема.)

Третье: финансист должен умело хозяйствовать. Отдел кредитов не случайно «помолодел»: перестройка прежде всего коснулась кредитных отношений. А кассиры — старики, тут опыт в цене. Раньше главными качествами финансиста были строгость, честность, педантизм. Это все не отменяется, но теперь на первый план выходят иные качества — инициатива, смелость, предприимчивость.

Трудно работать? Готшсман вздыхает: трудно. Но делается это все не для того, чтобы прибавить «банкирам» седых волос. Жизнь требует. Он не хотел бы, чтобы сложилось впечатление, будто все идет гладко. Задачи — новые, привычки — старые. Заводы все еще видят в финансисте чиновника, а не делового партнера. Труднее всего преодолеть идею о «поддержке общества». Мы, мол, государственное предприятие, и, значит, что бы ни стряслось, государство нас не допустит до краха.

— Но это действительно так, — говорю я. — Вы ведь не можете разорить завод.

Готшсман улыбается. У них был такой случай: электродвигательный завод в Дессау срывал поставки, вместо 22 миллионов прибыли сделал 9 миллионов — словом, «разорялся». Банк послал туда своих экспертов. Вот кстати еще одно требование к финансисту: он должен знать технику, основательно изучить «свою» отрасль. (После я говорил с д-ром Дитрихом, заместителем министра финансов. Его отрасль — сельское хозяйство, он сам из крестьян, мать его и сейчас работает в деревне, он и диссертацию защищал по кредитованию артелей. Мне он сказал: «Я, понятно, не стал выдающимся агрономом, но, во всяком случае, меня трудно обмануть».)

— А кредит в Дессау вы дали?

— Дали, — ответил Готшсман. — Десять миллионов марок. За десять процентов. Но дали не в тихом кабинете, а публично.

Вот она гласность: собрался коллектив завода, и директор принародно должен был объяснить, как он дошел до жизни такой, для чего нужны эти деньги и что он намерен сделать, чтобы вернуть долг. Выступали инженеры, выступали рабочие. Потом слово взял директор банка: «Мы не собираемся наживаться на процентах, как это делают капиталистические банки. Но деньги стоят денег, и мы тоже не можем бросать их на ветер. Через три месяца проведем проверку. Если намеченный план будет выполняться, возьмем с вас только пять процентов. На полмиллиона меньше».

— А могли вы не дать им денег?

— Конечно, — сказал Готшсман. — Дело не в том, дать или не дать. Мы и сами предлагаем, когда они не просят. Дело в том, чтобы был эффект. Могли бы платить им только зарплату. Могли потребовать поручительства от министра. Это все мы решаем. Сами.

Я понял: тишина в этих залах обманчива. Все бурлит сейчас, грядут новые перемены, они уже подошли к рубежу: с 1 января 1968 года в стране произойдет слияние госбанка и стройбанка. Отныне заводы будут иметь дело с одним партнером — деловым банком. Он и сам будет переведен на хозрасчет, чтобы благополучие финансистов зависело от их оборотистости. Предполагается даже дать этому банку фонд риска, определенный процент риска… Я понял: устойчивость не в том, чтобы сегодня все было, как вчера. Устойчивость в том, чтобы все время становилось лучше.

ИДУ К МИНИСТРУ финансов. У Чехова в одном из писем есть такие строчки: «Как скучно быть министром! Мне так кажется…» Зигфриду Бёму не скучно. Огромная махина пришла в движение, рушатся многолетние представления, трудностей уйма, ответственность колоссальная. А Бём молод, ему 38 лет; это вообще характерно, что финансами в ГДР ведает самый молодой министр.

В сущности у меня один вопрос к нему: как осуществляется теперь централизованное руководство? Я уже убедился: решение многих вопросов, бывших до этого прерогативой центра, действительно отдано на места. Но что же в таком случае решает само министерство?

Бём выслушал вопрос, закурил.

— Я понял вас, — сказал он. — Иногда думают: чем больше инициативы снизу, тем меньше планового начала. Это неверно. Растет не только демократизм, растет и централизм. Количественно мы держим в своих руках меньшее (уже не распределяем каждый грош и каждую гайку, что, впрочем, сейчас и невозможно), но качественно — держим все наиболее важное.

По-прежнему обязанности перед государством — первая заповедь любого предприятия. Нужды здравоохранения, культуры, обороны мы при всех условиях должны обеспечить. Но сегодня я уже не могу думать только о бюджете. Перед моими глазами и второй круг — товарно-денежные отношения. Точка связи, пересечения этих двух кругов — нормативы, определяющие ту часть прибыли, которую заводы вносят в бюджет. В разных отраслях они различны. Это и есть рычаги, которыми мы регулируем темп развития отраслей.

Конечно, административные методы проще. Взять все подчистую у предприятий, а потом распределять: сталеварам — столько-то, пивоварам — столько-то. И сразу видно: план! Куда труднее привести в действие экономические рычаги. Но без них уже нельзя. Видимо, на первых порах нам придется нормативы ужесточить, чтобы иметь запасы. Однако какую бы часть прибыли мы ни брали с заводов — 20 процентов или 40 процентов, — это определяется надолго. Нормативы должны быть обоснованными и стабильными.

У нас сильная инспекция, и если кто-то нарушит финансовую дисциплину, мы тотчас вмешаемся. Но если нарушений нет, мы не имеем права вмешиваться. Контроль — да, анализ — да, но не мелочная опека. До сих пор в конце года мы забирали неиспользованные фонды в казну. Потом в двух отраслях провели эксперимент: оставили эти деньги заводам. И убедились: расходуются они более разумно. С 1 января 1968 года вводим этот порядок повсюду.